近几年的民航数据显示，中国的航空货运企业在国内的市场份额，最高时仅为30%。为应对这一不利局面，三大航空集团开始了他们的整合之路：中国国际航空股份有限公司（Air China Limited，简称“国航”）成立了中国国际货运航空有限公司（Air China Cargo Co.Ltd.，简称“国货航”），并与香港国泰航空有限公司（Cathay Pacific Airways Limited，简称“国泰航空”）联盟共同打造国内规模最大的航空货运企业；中国南方航空股份有限公司（China Southern Airlines Company Limited，简称“南航”）加入天合货运联盟，加快其国际化进程；中国东方航空股份有限公司（China Eastern Airlines Corporation Limited，简称“东航”）除运力不断升级外，亦整合其旗下的上货航、中货航、长城货运资源，加速其货运业务管控模式的改革。

　　有句话说得好：“与其临渊羡鱼，不如退而织其网。”航空企业如能挖掘内部潜力，以现有的资源为基础，打造独具特色的中转联运网络，兴许能突破航线权的制约，找到利润增长点，在市场竞争中才能立于不败之地。

　　航空货运的优势在于时效高。纵观国际几家快递公司，如FEDEX、UPS、DHL、TNT为何能不断发展壮大？主要得益于它们覆盖全球的航线网络系统。国内航空企业可利用其基地优势，发展与外航的联运网络，更可以利用自身航线构建自己航班互相衔接的中转网络，形成独有的高效联运产品。

　　由于各航空企业不断增加国内空运市场运力投放，运力增长速度远远大于产品产出增长额。“僧多粥少”的现象已经出现，特别是闽南三角洲地区，其产品生产量无法满足运力增长的需要，单纯依赖本埠货源已不能满足本土航空企业发展的需要，必须拓宽货源渠道。目前，国内货源主要集中在华东、华南、华北三大区域，华北地区货源主要汇集至京津；华东地区货源主要汇集至上海；华南地区货源主要汇集至广深。福建作为这些片区的中间点，完全可以构筑中转枢纽网络，并将网络触角伸入中原内陆中心，促进南北货流顺畅运转，达到抢占市场竞争的先机。

　　笔者认为，可塑性极强的中转联运模式有以下几种：

　　第一，采用“地空”联运的办法。利用发达的公路网络，从周边地区组织货源，进而实现长航线的、高时效的运输模式，不仅使汽运模式和空运模式的优势充分结合并发挥作用，而且变低端货源为中高端货源，增加市场可运输量的供给。

　　第二，利用本公司航班，实现异地衔接，实现航线网络延伸。此办法可提高联运产品的时效性，使空运产品的优势得到淋漓尽致地发挥。这种中转模式主要有两种：一种是不同机中转，顾名思义就是利用不同架次航班衔接实现中转；一种是同机中转，其包括联程航班、“甩鞭子”航班以及同一架飞机执行不同航线、不同航班号的对接，此项业务可实现中转货物不卸机的中转。

　　上述两种方法可以不借助外力，突破航线权的受限，实现航空企业自身航线网络再造，构建纵向和横向发展的航线网络体系。目前，国内航企此项业务开展并非很顺畅，关键在于流程中的各个环节配置并不合理，中转业务门槛设置过高，某些环节浪费时间过长。如果能减少不必要的时间浪费、缩短操作工时、简化流程、加快中转速度，那么业务量也就能随之增长。

　　第三，不同承运人的联运中转。目前航空企业之间也想通过SPA协议实现货物在两个承运人之间的转接。但实际上，真正能很好利用这份协议的航企少之又少。签订协议的初衷往往是很美好，为何最终变成一纸形同虚设的废文？航空公司之间的运价联盟为何会在很短时间就土崩瓦解？航空企业之间互放的价格往往高于其给予代理的价格？其实，上述种种怪现象在航空业内屡见不鲜。这种情况不仅出现在没有隶属关系的航企之间，即使同一集团下属的不同单位也常因争夺某一单货物而背道而驰。俗话说“三个臭皮匠，顶得上一个诸葛亮”。航空企业，特别是中小型航空企业，更需联手互助，利用航空优势，实现资源互补，才能共同在竞争中立于不败之地，也才能顶住国际货运巨头的“侵袭”。